Posts Tagged ‘lideratge’

Per què continuem amb taxes d’atur tan altes?

dilluns, 26 de novembre del 2018

jobs

Amb un 16’56%, el Baix Penedès continua sent la comarca amb la taxa d’atur més alta de Catalunya; mentre que el Garraf (11’89%) ocupa la setena posició del mateix rànquing. Diferent és el cas de l’Alt Penedès (9’97%), que es troba per sota de la mitjana de Catalunya (10’63%).

En conjunt, a les tres comarques del Gran Penedès avui tenim 21.264 demandants de feina, un 5,29% més que en el mes anterior. Els mesos d’octubre ja ho tenen, això. Són períodes en els què el mercat de treball es contrau, una vegada tancada la temporada d’estiu. De fet, l’any passat l’estadística va ser molt similar: el mes d’octubre de 2017 l’atur va créixer un 5,50% respecte al mes precedent.

Ara bé, quin ha estat el comportament de les dades d’atur a Catalunya en aquests mateixos dotze mesos? Mentre a la nostra demarcació granpenedesenca hem reduït l’estadística en un 7’25%, en el conjunt del país el decrement ha estat del 15’12%; més del doble!

És a dir, estem reduint la taxa d’atur a un ritme molt lent si el comparem amb la mitjana catalana. I això per què?

Tenim un mosaic empresarial rellevant, és veritat. Tenim companyies que innoven, exporten i, fins i tot, lideren els seus mercats. Tenim empreses que en els darrers anys s’han espolsat els efectes de la depressió i han crescut. Tenim sectors motrius que tenen un efecte multiplicador en l’entorn. Tot això és indiscutible. Per contra, el dinamisme empresarial és escàs. Es creen poques empreses i no creixen les plantilles en la mateixa proporció que en d’altres geografies. Això ho notem sobretot en les dues comarques costaneres, supeditades a estacionalitat i amb predomini de sectors que no propicien l’estabilitat del mercat laboral.

Hi ha indicis contradictoris. Les empreses que busquen perfils professionals de major competència no els troben. I les empreses que busquen currículums de persones d’escassa qualificació, tampoc els troben!. Què està passant?

Ara fa 26 anys -quan la crisi del 92- ja es parlava de l’atur tècnic. Llavors es xifrava entre un 5% i un 7% els ciutadans que, tot i que estaven inscrits a les llistes, no estaven en disposició d’ingressar en el mercat laboral. Tot fa pensar que avui dia l’anomenat atur tècnic s’ha incrementat; fins al 9%, en molts casos. Si aquesta teoria fos certa la taxa d’atur real a les nostres comarques estaria entre el 3% i el 6%, segons la demarcació.

Per què hi ha aquesta diferència entre l’atur registrat i l’atur real?

La qualitat de vida, des del punt de vista de les condicions de residència i disponibilitat de prestacions socials, és molt alta. Tot i que l’econosistema no els pot garantir llocs de treball, el paratge continua sent molt atractiu per viure-hi. Això ens porta ciutadans d’altres geografies que, potser a curt termini, no tenen intencions de treballar però, tot i així, s’apunten com a demandants d’atur. Suposen que aquesta és una manera d’oficialitzar la seva residència. El resultat és que ens estem convertint en una mena d’hivernacle social; amb eixams d’abelles poc o gens contributives.

Una altra explicació la podríem trobar en l’economia submergida, que no deixa de bategar, particularment en algunes activitats que semblen propenses a la perversió laboral.

Isidre Also
Secretari general FEGP
@isidrealso

Lideratge i treball en equip

dilluns, 9 de gener del 2017

treballenequip

En diferents cursos, articles, etc. sobre lideratge, sovint veig que es parla de l’equip com si fos un ens en si mateix, sense tenir en compte que està composat per persones diferents, amb diferents circumstàncies i característiques, i que cadascuna d’elles pot estar en un procés evolutiu o maduratiu diferent, dins la progressió de l’equip. És  difícil trobar equips on tots els seus membres estiguin a un mateix nivell de desenvolupament. Per tant, cada membre tindrà necessitats diferents que s’expressaran amb necessitats de lideratge diferenciades.

Des del meu punt de vista, el procés evolutiu d’un equip (i per tant, de cadascun dels membres) té 4 etapes. No tots els equips (ni les persones) completen les 4 etapes: per les circumstàncies que siguin (per un estil de lideratge que bloqueja o per un estil del col·laborador que no vol créixer més), alguns es queden aturats en alguna de les etapes.

Les quatres fases o etapes de les que parlo són les següents:

En un primer moment, les persones necessiten instruccions clares i completes sobre allò que s’ha de fer i com fer-ho. També es requereix supervisió posterior per constatar que ho fan bé o per si necessiten quelcom més. En aquesta primera etapa l’estil de lideratge ha de ser “Directiu” i resulta més o menys llarga en funció de les aptituds i actituds del nou col·laborador. Mica a mica, el nou col·laborador va agafant seguretat i necessita un lideratge que propiciï la seva participació i aportació al equip.

La tercera etapa ve marcada per l’experiència i expertesa del col·laborador, per la qual cosa l’estil de lideratge ha de ser més “Consultiu”, en el sentit de consultar les seves opinions i fer-lo partícip de les decisions.

L’última etapa implica la delegació total de les tasques, ja que el col·laborador, generalment en aquest nivell, prefereix treballar amb autonomia.

Certament, poder seguir aquest programa implica dedicar temps i atenció a conèixer els nostres col·laboradors i fer-ne un seguiment intens, però té la seva recompensa, ja que en funció de com el comandament utilitzi i adapti el seu estil de lideratge a les necessitats de cadascun dels seus col·laboradors estarà facilitant el creixement i desenvolupament del seu equip.

També és cert que no és gaire freqüent. En general, existeix la creença de que és a l’inrevés: que és el col·laborador el que s’ha d’adaptar a l’estil de lideratge del comandament, sense ser conscients que això limita les possibilitats de creixement de tot l’equip. I molt sovint té un preu molt (massa!!) alt.

Carme Pérez Pons
@CarmePereziPons

Planificar el Penedès

dimarts, 15 de juliol del 2014

Tornareu a llegir el que ja he exposat altres vegades quan us digui que planificar és una cosa i omplir el sac de desitjos és ben bé una altra; que una cosa es fa amb arguments i l’altra amb propòsits; la primera amb raonaments, la segona amb ingenuïtat.

Planificar és posar calendari a determinades actuacions que es puguin implementar en un temps i amb uns recursos determinats; això vol dir que en el procés de redacció cal prioritzar i cal renunciar. És a dir, cal establir una jerarquia d’objectius, des del més urgent al menys exigible, tot i garbellant allò que és factible i menystenint les quimeres.

Posar epígrafs a les estratègies requereix el consens de la majoria de ciutadans i institucions que s’apleguin en el mateix entorn objecte de la planificació. Si no hi ha entesa mai no es podran realitzar les actuacions consignades en el document de prioritats. Haurem treballat, una vegada més, per omplir les prestatgeries d’algun despatx anònim.

Si volem planificar el Penedès hem de posar el mètode necessari però sobretot hem d’actuar amb empatia. Ningú no es pot erigir en paladí de la planificació si abans no ha superat l’assignatura del lideratge o bé no ha merescut la confiança de tots els agents implicats. Qui vulgui dissenyar les directrius de futur que comenci per casa seva i no s’arrogui majors pretensions, poden pensar alguns. El veïnatge mai no acceptarà una planificació en què no hi hagi participat plenament, com tampoc obeirà consignes per part de qui, potser, no ha estat prou sensible a les seves singularitats.

Entendre el Penedès com un tot homogeni és equivocar-se. Interpretar la partitura territorial sense els músics i els actors del conjunt del territori és equivocar-se. Avui dia la planificació està cada vegada més lluny de la demagògia i només té un camí per reeixir: gestionar bé les afinitats. El cas és que en aquest tros de món, que és el Penedès majúscul, d’afinitats n’hi ha moltes i molt diverses, i les maneres de fer i d’entendre són, fins i tot, antagòniques. El discurs no pot ser el mateix, doncs; com tampoc no hi ha un únic relat, per molt que l’historicisme ens vulgui arrenglerar.

Si volem planificar el Penedès, tot el Penedès, comencem per posar paper blanc damunt la taula i preterir les premisses i els tòpics de sempre i dels de sempre. Si el pròleg és previsible, l’epíleg no passarà de ser retòric. Convoquem tothom per a què en sigui protagonista. A tothom li agrada ser el primer actor del seu propi destí, sense cap guionista que dramatitzi el seu itinerari de futur, des de cap plaça del Penedès que no sigui la plaça en què tothom s’hi aplega. Desplacem l’eix del debat i la processó de reflexions per tots els indrets del territori, i acceptem la discrepància com a itinerari dialèctic i no pas com a hostilitat a combatre. Més que mai, la nova manera de fer ha de ser generosa, gens gasiva.

Isidre Also Torrents
@isidrealso
Secretari general ADEG